PDCAサイクルは、第二次大戦後に、品質管理を構築したウォルター・シューハート（Walter A. Shewhart）、エドワーズ・デミング（W. Edwards Deming）らによって提唱された。このため、シューハート・サイクル（Shewhart Cycle）またはデミング・サイクル（Deming Wheel）とも呼ばれる。
PDCAサイクルという名称は、サイクルを構成する次の4段階の頭文字をつなげたものである。後年、デミングは入念な評価を行う必要性を強調してCheckをStudyと置き換え、PDSAサイクルと称した。また、以前には、CheckとActを区別せずに「See」と分類し、Plan-Do-Seeサイクルと称されていた時期もあった。
Plan （計画）：従来の実績や将来の予測などをもとにして業務計画を作成する。
Do （実施・実行）：計画に沿って業務を行う。
Check（点検・評価）：業務の実施が計画に沿っているかどうかを確認する。
Act （処置・改善）：実施が計画に沿っていない部分を調べて処置をする。
この4段階を順次行って1周したら、最後のActを次のPDCAサイクルにつなげ、螺旋を描くように一周ごとにサイクルを向上（スパイラルアップ、spiral up）させて、継続的な業務改善をしていく。この考え方は、ISO 9001、ISO 14001、ISO 27001、JIS Q 15001などの管理システムや、ソフトウェア開発におけるスパイラルモデルを始めとする反復型開発などにも反映されている。また労働安全マネジメントシステムでは、これらのISOと同様なPDCAサイクルを活用して危険元凶を特定しリスクアセスメントを行うことでリスク低減を継続的に実施している。
ビジネスシーンにおいては、このPDCAサイクルを生産工程だけでなく汎用化させ、「仕事の基本」を表すためにも用いることが多い。綿密に計画を立て、そのとおりに（軌道修正しながら）実践し、結果を評価し、改善し、次につなげるというサイクルは、過不足なく仕事の流れを簡潔にいい表している。特に新人教育などで事例を交えながら説明すると、仕事をどう進めるべきかが理解しやすい。
管理サイクル（PDCAサイクル）はフィード・バック手法であり、計画の実施の結果を見て計画を修正するやり方である。これを繰り返せば完全な計画に接近することになるので、これをもって「管理とは、管理サイクルを回すこと」 と記述する研究者もいるが、それは誤りである。なぜなら、大金を投資する事業計画など失敗の許されない活動の計画を立てた場合(P)、実施して(D)、結果が失敗であれば(C)、反省しても既に遅く失敗の損害は回復(A)できない。PDCAサイクルは、一旦始まったら引き返せない、あるいは失敗の許されない計画には使えず、一般的な管理手法ではない。
PDCA管理サイクルは、（例えば、ＱＣサークル活動や日常管理に適用して）少しずつできるだけ向上させることが主旨であり、目標を設定しないのが普通である。なぜなら、目標を設定するためには、事前に結果と最善性を保障した手段の確定が必要になるが、手段を確定するなら管理サイクルを回す必要性がないことになるからである。
これに対して、フィード・フォワード手法は、失敗の許されないような計画で、「渡る前に石橋を叩く」やり方である。例えば大金を投資する場合や失敗が許されない場合には、事前に結果が分からねばならないし、最善を選択しなければならないから、「やってみて、結果によってアクションを考える」というPDCA管理を適用することはできない。そこで、フィード・フォワードでは、解決手段（代替案）をすべて列挙した上で、投資額、効果、弊害などを数値化し、これらのデータに基づいて採否を決める。採用案を決めることは、狙いを定めることでもあるので、これを目標設定という。このやり方は、方針管理に適用されることが多い。ただし、全体として失敗の許されないプロジェクトも、そのプロジェクトが反復される場合には、付随する小さな問題点については管理サイクルが適用され、反復の都度改善される。
『ウィキペディア（Wikipedia）』引用
管理業務を計画どおりスムーズに進めるため対策のようです。
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